企業(yè)胖了怎么辦？阿里巴巴、海爾、華為都在用這5種瘦身方法
組織瘦身迫在眉睫。
前不久，甲骨文公司裁員900人。有網(wǎng)友戲稱：“中關(guān)村最大的養(yǎng)老院倒了。”近半年，宣布人員調(diào)整的公司越來越多，2019年年初滴滴宣布裁員15%，京東末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，美團(tuán)、摩拜、知乎等互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛裁員。這個時期，風(fēng)口下的企業(yè)都在應(yīng)激性地為企業(yè)減重，而華為近年來也一直在向外界傳遞減員的信號，要解決內(nèi)部組織臃腫的問題。
面對不確定的外部環(huán)境，有判斷力的公司能夠及時洞察自身的問題，及早做出介入措施，也有些企業(yè)安于現(xiàn)狀，只能逐步被社會淘汰。一些外表光鮮的知名企業(yè)，事實上常年粗放式管理，其內(nèi)部管理大致有兩種狀態(tài)，一類為組織架構(gòu)臃腫、人員冗余、組織層級過多，內(nèi)部官僚化集權(quán)化，導(dǎo)致組織效率越來越低下，這也就是俗稱的“大企業(yè)病”。另外一類是，很多小公司，美其名曰“科學(xué)管理”，卻過度強(qiáng)調(diào)內(nèi)部專業(yè)分工，導(dǎo)致職責(zé)條塊分割嚴(yán)重，部門壁壘嚴(yán)重，這就是常見的“小公司大組織”的毛病。這些公司一旦遇到外部壓力，往往出現(xiàn)各種問題，甚至造成生存危機(jī)。
要想在當(dāng)下這個時代生存并可持續(xù)地發(fā)展，很多企業(yè)都需要做一個動作，就是“組織瘦身”，通過對組織這種生產(chǎn)關(guān)系的變革來解放生產(chǎn)力。根據(jù)對阿里巴巴、海爾、美的、華為、小米等標(biāo)桿企業(yè)的研究和多年的項目實踐經(jīng)驗，我們總結(jié)出組織瘦身的五大措施，供各企業(yè)在進(jìn)行組織瘦身時參考。
瘦身方式一：壓縮管理層級
管理幅度和管理層級對于組織來說一般是相伴而生的，要提升內(nèi)部運(yùn)作效率，就要減少信息傳遞的節(jié)點(diǎn)，增加管理幅度、壓縮管理層級，企業(yè)在這方面的變革俗稱為“扁平化”。
德銳咨詢通過眾多案例分析發(fā)現(xiàn)，目前很多企業(yè)都有內(nèi)部管理層級過多的問題，400-500人的企業(yè)，從總經(jīng)理到基層員工有6-7級，總監(jiān)以上管理者的管理幅度都非常小，只有2-3人，這種多管理層級、窄管理幅度的架構(gòu)是很多中等規(guī)模公司比較普遍的現(xiàn)狀，嚴(yán)重影響了組織運(yùn)行效率。
通常來說，管理幅度與管理層級呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)性，管理幅度越大，管理層級就會越少。但是不同管理情境下的管理幅度不同，管理幅度受到工作任務(wù)的類別和工作量等多方面因素影響，沒有一個確切的標(biāo)準(zhǔn)可以測算出具體的管理幅度。
通常來說，工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理的幅度越大；需要監(jiān)督協(xié)調(diào)的工作越多，管理幅度越小。一般認(rèn)為一個管理者正常的管理幅度是7到13人，如果管理人員能力越強(qiáng)，下屬崗位復(fù)雜度差異性不大，其管理幅度可以更高。對于基層崗位管理幅度一般可以超過20人。筆者建議，在管理層級方面，對于500人以內(nèi)的公司，管理層級不要超過3級；不到1000人的公司，管理層級不要超過4級。
當(dāng)然，隨著社會技術(shù)的發(fā)展、信息化技術(shù)的提高，管理幅度很可能會繼續(xù)增加，組織層級更加扁平化，但組織扁平化總的原則就是壓縮管理干部的數(shù)量，加強(qiáng)專業(yè)及業(yè)務(wù)工作序列員工人數(shù)，減小非生產(chǎn)/業(yè)務(wù)人員的比例，避免組織出現(xiàn)官僚化。
瘦身方式二：集分權(quán)適度
效率來自分權(quán)，但很多企業(yè)采取的是高度集權(quán)的管理模式，通常是“總經(jīng)理一支筆”，這種模式直接帶來的是流程審批節(jié)點(diǎn)較多，過程冗長，實際管控形同虛設(shè)；管理責(zé)任上交，總經(jīng)理嘔心瀝血，但其他管理干部壓力強(qiáng)度不足，被動執(zhí)行，組織效率低下。針對這個問題，企業(yè)首要解決的是集分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即如何在保證可控的前提下，將決策點(diǎn)前移、下移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”，減少決策在時間和空間上的延遲。
企業(yè)集權(quán)容易，分權(quán)也容易，但在集權(quán)和分權(quán)之間獲得平衡是比較困難的。喬布斯希望形成一個完整的蘋果、一個戰(zhàn)略、一種信息，因此蘋果采用的是高度中央集權(quán)，很多人也認(rèn)為這是蘋果在組織上的一個缺陷。而谷歌內(nèi)部因為自主形成的項目過多，所以看著非?；靵y，存在著大量“雙重領(lǐng)導(dǎo)”。
小米則通過向合伙人分權(quán)，以及讓合伙人來控制員工在“一定限度之內(nèi)的無章法”，在一定程度上規(guī)避了上述兩者的缺點(diǎn)。為充分平衡、約定總部和子分公司、業(yè)務(wù)一線和后臺職能之間的權(quán)責(zé)分工，避免出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的情況，很多集團(tuán)型企業(yè)都通過制定“權(quán)責(zé)分工表”或“分權(quán)手冊”來達(dá)到集分權(quán)適度的狀態(tài)。這樣既保證了總部或后臺對重大事項的控制約束力，又充分調(diào)動和提高了子分公司或一線的積極性和靈活性。
美的電器集團(tuán)是在集分權(quán)方面做得比較好的標(biāo)桿企業(yè)，在國內(nèi)以敢于并善于分權(quán)著稱，在非關(guān)鍵路徑上實施放權(quán)管理。它們有專門部門負(fù)責(zé)分權(quán)手冊的動態(tài)管理，每半年都會推動公司高層和相關(guān)部門將決策經(jīng)驗規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化，并將相對成熟的業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，高層只聚焦例外管理。在美的內(nèi)部，也有“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”之說
瘦身方式三：流程最優(yōu)化
華為在保證組織輕便方面的一個特點(diǎn)是高效的流程：端到端、訂單到回款的最短路徑。組織瘦身也要求企業(yè)內(nèi)部繁復(fù)的流程必須精簡，在可控的前提下，實現(xiàn)組織流程精簡并達(dá)到最優(yōu)。中國的標(biāo)桿企業(yè)都在不斷優(yōu)化和完善自身的流程，以求用最快、最高效方式實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，雖然大部分傳統(tǒng)的部門是按照專業(yè)職能劃分的，部門內(nèi)部或緊鄰部門的流程往往追求的是局部最優(yōu)，但不是整體最優(yōu)。筆者建議管理者們在精簡流程，實現(xiàn)高效協(xié)同時應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注下述兩個方面的優(yōu)化調(diào)整。
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一、二級流程實現(xiàn)端到端的設(shè)計，以保證所有部門整體目標(biāo)和利益的一致性，并都指向客戶價值和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)跨部門間的高效協(xié)同。
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跨部門、層級間流程接口盡量簡化和統(tǒng)一，乃至實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，避免決策指令和執(zhí)行之間的信息缺失、失真。
雖然流程的高效很難做到一步到位，但可結(jié)合企業(yè)實際情況，逐步對流程架構(gòu)進(jìn)行整體設(shè)計和持續(xù)優(yōu)化，才能真正實現(xiàn)流程驅(qū)動組織。
瘦身方式四：拆除部門墻
由于很多企業(yè)過于強(qiáng)化內(nèi)部精細(xì)化管理，使得內(nèi)部分工過度細(xì)化，職責(zé)條塊分割嚴(yán)重，部門設(shè)置重重，導(dǎo)致部門間壁壘嚴(yán)重，協(xié)作效率低下，形成了“部門墻”。這種職能切分過細(xì)的現(xiàn)象使得組織內(nèi)部橫向的溝通成本大大增加，導(dǎo)致管理效率降低。
在今天這個不確定時代，需要解決的是跨部門、跨崗位之間的橫向協(xié)同效率，組織的柔性化和無邊界化成為企業(yè)組織未來發(fā)展的一種趨勢。這種柔性化和無邊界組織的特點(diǎn)就在于結(jié)構(gòu)簡潔，組織靈活多變，反應(yīng)迅速。目前很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在公司內(nèi)部開展消滅崗位的組織運(yùn)作方式，如小米、阿里巴巴組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整都是朝著這個方向，實現(xiàn)高度的柔性化和無邊界的目的。
以下是4種減少部門墻的做法：
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部門設(shè)置應(yīng)注重和強(qiáng)調(diào)“整分合”原則，即在部門設(shè)置上職責(zé)可以有分工，但更應(yīng)強(qiáng)調(diào)職責(zé)權(quán)限的整合和協(xié)同，盡可能設(shè)置較少的部門數(shù)，減小一、二級主流程上權(quán)責(zé)過分的條塊分割，縮短橫向部門之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)。
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部門職責(zé)和分工在設(shè)計上并不需要特別固化和界限分明，要保持一定的彈性和灰度，逐步實現(xiàn)各部門之間的邊界逐漸消融，最終讓整個組織柔性化，松緊有度、收放自如，依賴市場和客戶來拉動流程的靈活調(diào)整。
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內(nèi)部大力塑造和弘揚(yáng)“利他”的合作思想，在部門協(xié)同過程中出現(xiàn)部門職責(zé)交叉乃至模糊地帶時，倡導(dǎo)各部門主動向前“跨一步”，信息充分實現(xiàn)無障礙傳播和共享，從整體價值最大化的角度出發(fā)，及時解決職責(zé)真空地帶。
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設(shè)立并賦權(quán)橫向協(xié)調(diào)機(jī)制或非正式組織，比如類似“項目組”“大客戶經(jīng)理制”“產(chǎn)品經(jīng)理制”，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門在主流程上的高效配合；或是建立協(xié)同管理系統(tǒng)，使制度規(guī)則流程化、顯性化，讓業(yè)務(wù)、知識、資源與責(zé)權(quán)有機(jī)匹配，從而提高組織的運(yùn)營績效。
瘦身方式五：倚重信息化
信息化或技術(shù)升級不僅僅是辦公自動化，它也包括把企業(yè)所有管理成熟的流程制度、業(yè)務(wù)運(yùn)作的各方面信息資源根植于數(shù)據(jù)庫里面，通過信息化和技術(shù)化，使所有行政和業(yè)務(wù)運(yùn)作基本流程都能夠?qū)崿F(xiàn)實時溝通、信息共享，真正做到業(yè)務(wù)靈敏反應(yīng)不受時間、地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。
在落實信息化的過程中，很多企業(yè)實現(xiàn)了組織升級和減員增效，比如美的集團(tuán)自方洪波2012年執(zhí)掌以來，通過“技術(shù)驅(qū)動、結(jié)構(gòu)升級和品質(zhì)提升”三方面轉(zhuǎn)型，五年時間美的從過去的接近20萬人壓縮至10.5萬人，制造效率卻每年保持15%-20%的提升，凈利潤翻了一番。標(biāo)桿公司在推動組織流程變革的同時，一定是附帶信息化技術(shù)的升級改造，因為唯有利用信息技術(shù)手段才能最終將組織和流程的優(yōu)化調(diào)整進(jìn)行落地實踐，才能真正做到將變革成果“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的效果。
在不確定的時代，企業(yè)要想適應(yīng)嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，組織瘦身迫在眉睫。如何綜合運(yùn)用上述方式成功實現(xiàn)瘦身，是對企業(yè)家智慧的考驗。
（來源:哈佛商業(yè)評論）