從放權(quán)到集權(quán)，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代變了。
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，如果是阿里巴巴的高管到其它部門進(jìn)行輪崗，內(nèi)外都會(huì)認(rèn)為是一種企業(yè)文化傳統(tǒng)。但現(xiàn)在，騰訊也倡導(dǎo)管理者需要輪崗了。
“在過(guò)去一年，公司已經(jīng)完成了10%管理干部的退役。以后，每一年會(huì)要求各級(jí)管理干部有5%的能下比例，并且會(huì)積極推動(dòng)管理干部輪崗制。”騰訊HR此前在內(nèi)部表示。
以前的騰訊并不適合輪崗。它的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最快，觸角伸進(jìn)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最多的領(lǐng)域，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有多個(gè)產(chǎn)品線、工作室或項(xiàng)目組在各自賽道上跑馬圈地；即便是3Q大戰(zhàn)后走向開(kāi)放，騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的幾款產(chǎn)品，比如微信、王者榮耀，都是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)后才在外部市場(chǎng)走向輝煌的。騰訊收入占比最高的游戲業(yè)務(wù)中，四大工作室群各自割據(jù)一方，守著地盤，對(duì)抗激烈。
由于對(duì)所謂“賽馬制”的推崇，騰訊不同部門之間高筑的藩籬已被詬病很久了。
在騰訊，更為知名的制度是鼓勵(lì)普通員工內(nèi)部流動(dòng)的“活水計(jì)劃”，卻鮮見(jiàn)高管輪崗成功的案例。“活水計(jì)劃”其實(shí)加劇了項(xiàng)目組之間對(duì)優(yōu)秀員工資源的爭(zhēng)奪。這種高速增長(zhǎng)且工作室化的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，決定了騰訊這家公司并沒(méi)有高管輪崗的傳統(tǒng)——高速行駛的列車換司機(jī)是危險(xiǎn)且沒(méi)必要的。
然而，去年9月30日公布的組織架構(gòu)調(diào)整，拉開(kāi)了騰訊新一輪大變革的序幕。轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，改組事業(yè)群，裁撤10%中干；近期，騰訊還對(duì)員工職級(jí)體系進(jìn)行了調(diào)整，拉平了總監(jiān)以下員工間的級(jí)別差異。近一年來(lái)，這家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭在公司管理制度上的變革力度，不可謂不大。高管輪崗?fù)瑯右彩沁@一系列改革的重要組成部分。
那么，騰訊到底為什么也要開(kāi)始輪崗了呢？我們來(lái)看看輪崗會(huì)有什么影響。
全局思考，加強(qiáng)內(nèi)部互動(dòng)了解。輪崗制度是伴隨著通用電氣這樣的公司在全球市場(chǎng)擴(kuò)張而出現(xiàn)的。比如，一位亞太區(qū)市場(chǎng)的總裁除了自己直接負(fù)責(zé)的區(qū)域業(yè)務(wù)，有時(shí)候也需要了解全球市場(chǎng)的動(dòng)向和來(lái)自總部的戰(zhàn)略，接觸整個(gè)體系，那么去其它部門輪崗就是一種不錯(cuò)的選擇。從聯(lián)想、華為到阿里巴巴，源于西方現(xiàn)代企業(yè)全球化進(jìn)程中的輪崗和輪值制度被中國(guó)公司廣泛學(xué)習(xí)。騰訊民間有一種對(duì)公司的分類法“IEG（互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群），WXG（微信事業(yè)群）和其它G”，這其實(shí)反映出員工很少站在全局層面思考問(wèn)題。
避免“擁兵自重”。在大公司里，如果高管在同一個(gè)崗位待得太久，正面影響是能讓管理者把部門利益與個(gè)人利益綁定。但同樣，這也容易產(chǎn)生部門山頭、裙帶親信、利益集團(tuán)，甚至滋生腐敗。在銷售導(dǎo)向的公司和部門里尤為明顯，阿里和京東公司史上，都有因內(nèi)部欺詐、腐敗而“揮淚斬馬謖”的案例。騰訊向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，這些業(yè)務(wù)比如騰訊云，必然要建立起自己的銷售隊(duì)伍。為了預(yù)防潛在的山頭主義，輪崗是一種有效的方案，它能使董事會(huì)或最高管理層集權(quán)，削弱地方勢(shì)力，以便加強(qiáng)對(duì)全公司的控制。
培養(yǎng)人才。如果一個(gè)管理者在多個(gè)業(yè)務(wù)線或者市場(chǎng)進(jìn)行過(guò)輪崗，他/她自己的能力也會(huì)得到全方位的發(fā)展，在做業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)有更多的橫向與跨界經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備，成為一個(gè)綜合人才。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，這種在內(nèi)部經(jīng)過(guò)多次輪崗、具有全局視野的管理者，也是未來(lái)公司在選拔領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)最重要的人才儲(chǔ)備，比如阿里巴巴甚至曾經(jīng)讓HR負(fù)責(zé)人彭蕾轉(zhuǎn)崗而去領(lǐng)導(dǎo)支付寶。騰訊高管中有很多工程師和銀行家，但除此之外并不多元。近期提出各級(jí)管理干部每年有5%的能下比例，再配合上高管輪崗制度，騰訊顯然要為自己的高管增加更多的危機(jī)感。
高管輪崗制并不能保證公司基業(yè)長(zhǎng)青，不實(shí)行高管輪崗的公司也未必不能基業(yè)長(zhǎng)青。輪崗只是管理公司的方法之一，對(duì)業(yè)務(wù)清晰、穩(wěn)定的巨型公司比較合適，但對(duì)于那些特別追求創(chuàng)新、增長(zhǎng)的公司，則會(huì)打擊管理者的自驅(qū)力，職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)會(huì)逐漸超過(guò)創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，產(chǎn)生一定的阻礙。重要的是在合適的時(shí)間使用合適的制度。
假如把騰訊引以為傲的傳統(tǒng)“賽馬制”，看作是互聯(lián)網(wǎng)手工業(yè)時(shí)代為了創(chuàng)新、放權(quán)而發(fā)展出來(lái)的方法論，那么到了劍指to B業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)大工業(yè)時(shí)代，像高管輪崗這樣有利于集權(quán)的管理制度就會(huì)逐漸得到重視。這就是商業(yè)。
（來(lái)源：36氪）
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