裁員也許是迫不得已，但真不是最明智的
公司必須保持靈活，并做好調(diào)整準備，才能成功渡過衰退期。
2019年，在全球范圍內(nèi)，裁員成為企業(yè)和職場人人自危的一個詞。經(jīng)濟學家指出，這其實是在全球經(jīng)濟放緩大背景下，企業(yè)收縮戰(zhàn)線，放慢發(fā)展節(jié)奏的必然選擇，以此為經(jīng)濟衰退時期的到來做好必要的準備。但是，企業(yè)提前做好應(yīng)對就只能靠裁員嗎?
在2010年《哈佛商業(yè)評論》的文章《戰(zhàn)勝衰退》 (Roaring Out of Recession)中，作者藍杰·古拉提(Ranjay Gulati)、尼汀·諾利亞(Nitin Nohria)和弗朗茲·沃格佐根(Franz Wohlgezogen) 發(fā)現(xiàn)，在1980年、1990年和2000年的衰退中，4700家上市公司中的17%尤其受挫嚴重——破產(chǎn)、退市或者被收購。
但令人同樣驚奇的是，其中 9% 的公司不僅在衰退后三年間復(fù)原，而且更勝往日，在銷售額和利潤上至少比對手高出10%。貝恩最近一次對大衰退數(shù)據(jù)的分析支持了這一發(fā)現(xiàn)。其分析中前 10% 的公司收益在衰退中穩(wěn)步攀升，衰退之后也持續(xù)增長。此外，麥肯錫的研究也發(fā)現(xiàn)了類似結(jié)果。
“未雨綢繆”是導致上述差異的關(guān)鍵。貝恩報告顯示，大衰退后陷入停滯的企業(yè)中，“少有人制定應(yīng)急預(yù)案，或是思考過備選方案。”“當衰退來襲，公司切換到求生模式，大幅削減開支并采取守勢。”很多勉強撐過衰退的公司都需要很長時間休養(yǎng)生息，甚至再也無法恢復(fù)往日榮光。
公司如何才能提前做好應(yīng)對衰退的準備，衰退來襲時又該如何行動？我們對大衰退進行的研究和案例分析給出了答案。其中最有趣的發(fā)現(xiàn)涉及四方面：債務(wù)、決策、人力管理和數(shù)字轉(zhuǎn)型。這四方面都說明了一件事——應(yīng)對衰退是變革管理中的高壓區(qū)域。公司必須保持靈活，并做好調(diào)整準備，才能成功渡過衰退期。
01.衰退前去杠桿
哈佛商學院的瑞貝卡·韓德森(Rebecca Handerson)經(jīng)常提醒學生，“第一條規(guī)則是：別把公司掏空。”換言之，最重要的一點是，別把錢都花了。因為伴隨衰退的往往是銷售額下降和更少的運營現(xiàn)金，而渡過衰退需要靈活的財務(wù)管理。
如果亞馬遜在科網(wǎng)泡沫前沒有籌集足夠的現(xiàn)金，那之后的選擇就相當有限了。但是亞馬遜能夠平衡對其他初創(chuàng)企業(yè)的投資損失，并在同年年末推出了Amazon Marketplace作為第三方賣家平臺，因此在衰退期間和之后都保持了擴張，進入廚房、旅游和服裝等新細分市場以及國家(加拿大)。
研究表明，在經(jīng)濟衰退期間，債務(wù)水平高的公司尤其容易受到影響。“債務(wù)越多，你需要用來支付利息和本金的現(xiàn)金就越多。”紐約大學斯特恩商學院的霍格爾·穆勒(Holger Mueller)穆勒解釋道，當經(jīng)濟衰退來臨，入賬現(xiàn)金減少，“你會面臨違約的風險。”
為了償清欠款，債務(wù)越多的公司，越需要大幅削減成本，往往被迫裁員。大幅削減成本會削弱公司生產(chǎn)力和進行新投資的能力。杠桿實際上限制了公司的選擇，迫使他們做出不情愿的選擇，讓他們沒有太多適時行動的空間。
穆勒認為，如果公司認為經(jīng)濟衰退即將發(fā)生，就應(yīng)該考慮去杠桿化。麥肯錫最近的經(jīng)濟衰退研究支持了這一點:2007年到2011年間，從大衰退中突圍的公司比陷入困境的公司更大幅度地進行了去杠桿化。
公司在經(jīng)濟衰退期間和之后的表現(xiàn)不僅取決于它做出的決定，還取決于決策者是誰。在2017年的一項研究中，哈佛商學院的拉法耶拉·薩頓(Raffaella Sadun)、法蘭西公學院的菲利佩·阿格伊奧(Philippe Aghion)、斯坦福大學的尼古拉斯·布魯姆(Nicholas Bloom)和布萊恩·拉金(Brian Lucking)，以及麻省理工學院的約翰·里寧(John Van Reenen)研究了組織結(jié)構(gòu)如何對公司走出低谷的能力產(chǎn)生影響。
研究者寫道，“做出艱難決定的需要可能對權(quán)力集中的企業(yè)有利”，因為他們更了解組織整體，而且激勵措施通常與公司業(yè)績聯(lián)系更緊密。而權(quán)力分散的公司更容易對宏觀沖擊做出調(diào)整，“因為本地信息的價值增加了”。
他們收集的數(shù)據(jù)顯示了哪些行業(yè)受到大衰退的沖擊最大。研究人員報告說，“危機期間處境最惡劣的企業(yè)中，相對較好的表現(xiàn)與組織放權(quán)成正相關(guān)。”他們還發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)，放權(quán)的好處逐漸消失——這表明放權(quán)在不確定時期別具價值。
為什么放權(quán)有好處?“經(jīng)濟衰退引發(fā)了許多不確定性和動蕩。”薩頓說。由于權(quán)力分散的公司將決策權(quán)下放到各層級中，能更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。例如，能更積極地根據(jù)需求變化調(diào)整產(chǎn)品供給。
02.替代裁員的舉措
經(jīng)濟低迷時期，一定的裁員不可避免；大衰退時期，僅2009年就有210萬美國人被解雇。然而，藍杰·古拉提和他的同事在對上市公司的研究中發(fā)現(xiàn)，與通過裁員削減成本相比，擺脫危機的公司更多依靠改善運營。
因為裁員不僅傷害員工，對公司而言成本也很高。招聘和培訓費用高昂，因此公司不希望經(jīng)濟復(fù)蘇時還要重新招聘，當衰退周期不長時尤為如此。裁員也會挫傷士氣，削弱生產(chǎn)效率，而處在衰退期的公司無力應(yīng)付這些后果。
幸運的是，裁員不是降低人力成本的唯一途徑，公司還可以考慮縮短工時、休假和績效薪酬，作為裁員的替代方案。2000 年股市崩盤后，霍尼韋爾解雇了近二成員工，在隨后的經(jīng)濟衰退期處境艱難。
當 2008 年大衰退來襲時，公司采取了不同方法。比如霍尼韋爾選擇為員工提供無薪或減薪假期，這樣保住了大約 2 萬個工作崗位。盡管 2008 年的經(jīng)濟衰退更加嚴重，但大衰退時期霍尼韋爾在銷售額、凈收入和現(xiàn)金流方面都比 2000 年表現(xiàn)要好。
休假和減少工時的另一個好處是：與裁員一樣，公司可以自行決定哪些員工受到影響。相比之下，全面減薪或凍結(jié)招聘忽略了員工的生產(chǎn)效率，可能起到反作用，有損士氣，甚至流失最高效的員工。類似，凍結(jié)招聘會不加區(qū)分地影響每個部門，沒有考量不同職能應(yīng)聘者的價值。
03.投資技術(shù)
人們很容易將衰退期視為“閉關(guān)求穩(wěn)”期。然而，經(jīng)濟低迷實際上鼓勵采用新技術(shù)。在2018年的一篇論文中，Upjohn 就業(yè)研究所的布拉德·赫什本(Brad Hershbein)和羅徹斯特大學的麗莎·卡恩(Lisa B. Kahn)比較了2007年至2015年網(wǎng)上發(fā)布的超過1億個崗位與經(jīng)濟數(shù)據(jù)，研究大衰退如何影響雇主尋求的技能類型。他們發(fā)現(xiàn)，受衰退影響最嚴重的美國城市對高階技能的需求增加了，包括計算機相關(guān)的技能。
正如東北大學的阿麗夏·莫德斯蒂諾(Alicia Sasser Modestino)、哈佛肯尼迪學院和凱斯西儲的丹尼爾·碩 (Daniel Shoag)以及新英格蘭公共政策中心的約書亞·巴倫斯(Joshua Ballance)研究發(fā)現(xiàn)，需求增長部分是因為，雇主以高失業(yè)率為由變得挑剔。他們還發(fā)現(xiàn)，一旦人力市場回暖，對技術(shù)技能的需求將恢復(fù)到更正常的水平。
但赫什本和卡恩發(fā)現(xiàn)，公司不僅更加挑剔，還變得更加數(shù)字化。在美國受到嚴重打擊的地區(qū)中，公司也增加了對信息技術(shù)的投資，推動了發(fā)布職位中 IT 技能需求激增。
為什么公司在資金緊張的經(jīng)濟衰退期間投資技術(shù)？經(jīng)濟學家推測，這是因為衰退期的機會成本低于繁榮期。當經(jīng)濟狀況良好時，公司有強大動力盡可能提高生產(chǎn)力;如果公司轉(zhuǎn)移部分資源投資新技術(shù)，就會白白錯過賺錢機會。
但是，當愿意購買公司產(chǎn)品的人變少了，公司產(chǎn)能也不再需要馬力全開，運營預(yù)算可以釋放到 IT 項目上，且不會對銷售產(chǎn)生影響。因此從某種意義上說，經(jīng)濟衰退期間，應(yīng)用技術(shù)的成本變低了。另一方面，數(shù)字技術(shù)讓公司能更靈活應(yīng)對產(chǎn)品變化、數(shù)量變化以及世界各地的供應(yīng)鏈移動，可以幫助降低成本。
喬治認為，技術(shù)是決定下一次衰退與過去幾次不同的一個因素。已經(jīng)投資數(shù)字技術(shù)、分析和敏捷企業(yè)實踐的公司可能更了解其所面臨的威脅，并能更快做出響應(yīng)。正如我們所見，衰退可能會在公司間造成廣泛且長期存在的業(yè)績差距。研究發(fā)現(xiàn)數(shù)字技術(shù)也可以導致同樣的差距。忽視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司可能會發(fā)現(xiàn)，下一次經(jīng)濟衰退使得克服上述差距難上加難。
沃爾特·弗里克（Walter Frick）| 文
沃爾特·弗里克是HBR.org副主編。
劉錚箏 | 譯，劉筱薇 | 校，鈕鍵軍 | 編輯，齊心|縮編
本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2019年5月刊。
（來源： 哈佛商業(yè)評論 ）
