科學(xué)管理的邊界
在錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)化世界，泰勒式的科學(xué)管理已顯得非常吃力。
2007年，喬布斯推出了第一代iPhone手機，由于其出眾的屏幕外觀和許多智能化功能，在全球市場引發(fā)了購買狂潮。同一年，Google發(fā)布了Android源代碼，此后，以三星為代表的一批搭載Android系統(tǒng)的智能手機品牌借勢而起。
這一年，手機市場的行業(yè)霸主還是諾基亞，自從十年前擊敗摩托羅拉后，諾基亞便一直獨霸手機銷量冠軍的寶座。在當(dāng)時的諾基亞眼中，不知是否看到了蘋果和三星等公司，是否嗅到了危險的跡象。
四年后，蘋果和三星銷量雙雙超過諾基亞，諾基亞在手機市場全線潰敗，于2013年，將其手機制造業(yè)務(wù)出售給了微軟。一家巨頭企業(yè)在新型公司的圍剿下，不到五年的時間便轟然倒下，引發(fā)了不少人的唏噓嗟嘆。一家內(nèi)部管理極為精致的企業(yè)，一家體型龐大、利潤豐厚、長期占據(jù)行業(yè)老大位置的企業(yè)，被兩家“門外漢”企業(yè)擊敗了。
諾基亞的失敗，并非其對傳統(tǒng)管理方式的踐行不徹底，也不是效率低下的結(jié)果，而是其身處一場變革之際——移動互聯(lián)網(wǎng)的興起——卻渾然不知。諾基亞仍舊以固有的邏輯、傳統(tǒng)的方式進行市場博弈，殊不知市場規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生劇變。
一家電腦公司和一家半導(dǎo)體公司，先后獨立擊倒了手機領(lǐng)域昔日的“拳王”，這種跨界打擊預(yù)示著一個全新時代的來臨。
新的市場環(huán)境讓企業(yè)處于VUCA狀態(tài)，其特點是易變的（Volatility），由于不確定性（Uncertainty）而難以預(yù)測的，因各種因素交叉作用而形成的復(fù)雜性（Complexity），以及各種條件和因果關(guān)系的混雜而導(dǎo)致的模糊性（Ambiguity）。
當(dāng)下，許多企業(yè)所遵循的管理方式，大都脫胎于19世紀(jì)末期泰勒所開創(chuàng)的科學(xué)管理，其核心理念是追求效率優(yōu)先。而波譎云詭的市場環(huán)境，則對傳統(tǒng)的管理方式帶來了巨大考驗。
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一個多世紀(jì)前，泰勒也曾引發(fā)過不亞于喬布斯發(fā)布第一部iPhone所引起的轟動。1900年的巴黎世界博覽會上，他因為一件特殊的展品而引發(fā)了人們的追捧，從各處趕來的人們花幾個小時排隊，只為一睹泰勒的展品為快。
泰勒展出的是一個袖珍版的鋼鐵廠——幾個機床和一批工人按部就班地加工金屬鑄件。對于觀眾而言，泰勒展出的機床、工人，甚至加工過程他們都曾見過，吸引他們的，是泰勒所創(chuàng)造的一套規(guī)范化流程，這套流程讓工人和機器完美契合，沒有一秒鐘的時間被浪費，工人的勞動力也被充分利用。
通過這套規(guī)范化流程，金屬的切割速度近乎奇跡般加快。當(dāng)時的工作標(biāo)準(zhǔn)是，每分鐘切割近3米的鋼板，而泰勒將其提升到了每分鐘可以切割15米。
泰勒生活在兩次工業(yè)革命所開創(chuàng)的技術(shù)新時代（1856年－1915年）。他曾在一家鋼鐵廠擔(dān)任車間主任，在他管理的車間中，已經(jīng)配備了最為精準(zhǔn)可靠的機器設(shè)備，但是生產(chǎn)方式卻依舊停留在小作坊階段，工人們憑借自己的經(jīng)驗進行生產(chǎn)制造，一個普通人要經(jīng)過漫長的學(xué)徒期才能成為一名合格的工匠，制造過程沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同的工人生產(chǎn)效率差別極大。需要一種高效的管理架構(gòu)對工人和機器進行有效匹配，以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。
在泰勒眼中，工廠各處都是有待削減的臃腫機構(gòu)和可以大幅節(jié)省的時間。他每天穿行在各個工位，將所有的工作拆分成一個個小環(huán)節(jié)，對這些小環(huán)節(jié)進行仔細測算和對比，再進行重構(gòu)優(yōu)化，以此得到每一工序的最高效率運作方式。然后制定工序指導(dǎo)卡，工人只需要嚴(yán)格按照工序卡操作就能高效率生產(chǎn)零部件。
通過這種方式，工人很快就能熟悉操作過程，生產(chǎn)效率也得到了大幅提升。在一家造紙廠實踐中，泰勒通過自己的管理方式，將原材料成本從原來的每噸75美元降到每噸35美元，勞動力成本從原先的30美元降到8美元。在一家鑄造廠，他將工人的產(chǎn)量從每天的12.5噸提升到了47噸，將工人數(shù)量從600人降低到140人。
科學(xué)管理方式是對還原論這一哲學(xué)思想的實踐，還原論認(rèn)為復(fù)雜的系統(tǒng)和現(xiàn)象可以通過將其化解為各部分之組合的方法對其加以理解和描述。這一思想的前提是，人們看到的世界是發(fā)條式的，有恒定的規(guī)律和可預(yù)見的因果。人們只需要把這個發(fā)條機構(gòu)拆開，弄清楚其中的運行機制。
在泰勒本人及很多追隨者的推動下，科學(xué)管理被應(yīng)用在了包含工廠管理在內(nèi)的方方面面。經(jīng)過一個多世紀(jì)的傳播和實踐，“只有追求效率才能創(chuàng)造出強大的企業(yè)”的管理思想已經(jīng)深入人心，企業(yè)成長的方向就是不斷地使其效率最大化。管理者的使命則是將工作流程逐步拆解，并為其規(guī)劃一個最優(yōu)解。
在科學(xué)管理及其后衍生出的各種管理方式的指導(dǎo)下，幾乎所有的企業(yè)都成為了一座“發(fā)條工廠”， 通過系統(tǒng)性地消滅可變因素，將所有步驟拆解并優(yōu)化，以期將生產(chǎn)效率和管理效率推到頂峰。
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近年來，很多嚴(yán)格踐行類似管理方法企業(yè)的衰落、甚而滅亡，讓人們開始反思對于還原論思想、效率優(yōu)先思想的過分崇尚。曾擔(dān)任駐阿富汗美軍司令的陸軍上將斯坦利·艾倫·麥克里斯特爾在自己所著的書籍《賦能》中，對泰勒所開創(chuàng)的科學(xué)管理在當(dāng)下的適應(yīng)性提出了質(zhì)疑。
工廠的環(huán)境是復(fù)雜的，同時也是確定的。機器以很明確的方式運行，面對確定的對象，工人們也可以像一部機器一樣運行，一個工序接著下一個工序，整個流程都是線性的。
與此同時，以工業(yè)為主導(dǎo)的市場環(huán)境也相對比較平穩(wěn)，所有的事情都能被測量且機械化，其復(fù)雜性是有限的，所以管理者能夠通過計算、預(yù)測，進而控制和掌控全局，因此，通過精心設(shè)計和規(guī)劃而謀求的高效率，能夠幫助公司逐步走向強大。
但是，隨著技術(shù)的不斷發(fā)展、生產(chǎn)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的不斷擴大，尤其是近年來互聯(lián)網(wǎng)的興起，導(dǎo)致市場環(huán)境相較于之前發(fā)生了巨大變化。市場環(huán)境從之前的線性復(fù)雜狀態(tài)步入到了網(wǎng)狀的錯綜復(fù)雜狀態(tài)。
“弗雷德里克·泰勒的管理辦法毫無疑問是為解決復(fù)雜問題而設(shè)計的，對錯綜復(fù)雜的問題卻難以勝任。”斯坦利在書中寫道，“過去的一個世紀(jì)中，在技術(shù)獲得巨大進步的條件下，依然存在著矛盾之處——我們預(yù)見未來的能力被削弱了。”
在傳統(tǒng)工業(yè)時代，環(huán)境無疑是復(fù)雜的，但這種復(fù)雜性的體現(xiàn)是，各部分以簡單的方式彼此銜接，就像一座鐘表抑或是一輛汽車，一個齒輪或者零件的轉(zhuǎn)動，會引發(fā)其后零部件的轉(zhuǎn)動。所有看上去復(fù)雜的東西，都能夠被拆解成確定的部分，并還原其運行邏輯。一個設(shè)備的某個部分被激活時，我們能夠比較確定地預(yù)測接下來會發(fā)生什么。
而互聯(lián)網(wǎng)時代下，我們所處的環(huán)境是錯綜復(fù)雜的。許多各不相同的要素相互作用，頻繁互動，緊密的聯(lián)系和互動極易引發(fā)系統(tǒng)整體的劇烈波動。正如斯坦利在書中所寫：“互動的高密度意味著即便是較小數(shù)量的因素改變，也能夠迅速對大局造成不可預(yù)測的影響。”
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當(dāng)下的市場環(huán)境已經(jīng)由過去的復(fù)雜發(fā)條式系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殄e綜復(fù)雜的非線性網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很多企業(yè)對此的反應(yīng)是后知后覺，它們應(yīng)對市場的方式依舊是過去應(yīng)對復(fù)雜系統(tǒng)的那套邏輯。組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的自上而下模式，上層負責(zé)設(shè)計和規(guī)劃，下層負責(zé)執(zhí)行。大多數(shù)管理者依舊遵循還原論的指導(dǎo)，認(rèn)為自己可以窮盡一切可能性，企圖預(yù)測到事物的全貌，并為此不懈努力著。
現(xiàn)實是，當(dāng)下的所有企業(yè)都處在一個自己無法掌控的“生態(tài)系統(tǒng)”之中，作為一個節(jié)點，企圖用自己的預(yù)測和規(guī)劃去扭轉(zhuǎn)整個系統(tǒng)，以使其朝有利于自己的方向運轉(zhuǎn)，諸如此類的努力都是徒勞的。過去，一個企業(yè)的對手基本上是可見的，大家的競爭邏輯都是相似的——努力提高效率、降低成本、擴大市場范圍。
競爭態(tài)勢往往以同行業(yè)的廝殺為主。對手一般都是正面飛奔而來，即使使用一些商業(yè)策略，也無非是在后面或者側(cè)面發(fā)起攻擊，只要企業(yè)稍加留意，提高風(fēng)險意識，大多都可以有效防范。但是，在新的市場環(huán)境下，顛覆一家企業(yè)的往往可能不是同行，“攻擊方”甚至沒有任何有意針對“受害方”的行為，只是在自己擴張的道路上順帶手消滅了對方而已。顛覆者可能從天而降，也可能從地面突然冒出來。
正如愛因斯坦通過提出相對論，使得人們意識到牛頓所開創(chuàng)的經(jīng)典力學(xué)只適用于宏觀世界和低速狀態(tài)下一樣，斯坦利也為我們指出了科學(xué)管理的適用邊界——對于按照線性邏輯運行的機構(gòu)（如工廠）——這套管理法則依舊適用。但是面對撲朔迷離，猶如戰(zhàn)場一般充滿不確定性的市場環(huán)境，則需要新的管理方法。
在新的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該從過去那種打造高效率管理機器的努力中轉(zhuǎn)向，朝著將企業(yè)塑造為一個以追求實際效果為主、具備超強靈活性和柔韌性的有機體的方向進發(fā)。只有這樣，才能在錯綜復(fù)雜的環(huán)境中求得一線生機。
（來源：伯凡時間）