瑞幸一路高速狂奔，成功與否受制于資本變臉?biāo)俣?/h2>
從過去資本市場主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)案例來看，瑞幸的未來其實并不樂觀。
過去承諾每15個小時開一家店的星巴克怎么也沒有想到，在過去一年，居然在中國市場會有開店速度更快的新興對手——瑞幸咖啡，這家新興計劃每3個半小時開一家高科技新店，在2018年，瑞幸的發(fā)展速度超過了人們的預(yù)期。
日前瑞幸宣布要在2019年年底前新開2500家門店，使其門店總數(shù)達(dá)到4500家。而星巴克當(dāng)前在中國的門店數(shù)量也才3600多家左右。也就是說，蒙眼狂奔的瑞幸，它在門店數(shù)量擴張的步伐上，瑞幸要在今年內(nèi)超過星巴克。
針對瑞幸咖啡是否可能在2019年底超過星巴克，星巴克CEO凱文·約翰遜稱：“這不太可能（unlikely）”，并表示去年第四季度，星巴克在中國的門店數(shù)量就上漲了18%，新開辟了中國的10個城市。
但瑞幸在開城速度上似乎要更快，瑞幸咖啡4月底前將陸續(xù)入駐石家莊、沈陽、貴陽、珠海等18個大中城市，加上去年開業(yè)的22座城市，屆時全國入駐城市數(shù)量將達(dá)到40座。
從小米、滴滴、ofo摩拜等快速崛起帶有互聯(lián)網(wǎng)特征的本土企業(yè)來看，它們的發(fā)展套路與瑞幸咖啡的套路有諸多類似之處。
瑞幸咖啡符合中國本土新興崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭模式的典型特征：
1.依賴移動互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動支付普及的紅利（外賣咖啡）；
2.依賴低價與補貼這種戰(zhàn)略性虧損來快速擴張、搶占市場（2018年前九個月，瑞幸咖啡累計營收為3.75億元人民幣、毛利潤為-4.33億元人民幣，凈虧損達(dá)高達(dá)8.57億元人民幣。）；
3.注重擴張規(guī)模與效率，相對忽視質(zhì)量（快速擴張門店，一年多的時間，瑞幸咖啡已在全國建成門店2000多家）；
4.極度依賴資本輸血（2018年4月15日，瑞幸宣布完成數(shù)千萬元的天使輪融資；2018年7月，完成2億美元的A輪融資。2018年12月，完成2億美元的B輪融資。三次融資累計超過4億美元。）
5.打年輕牌（瑞幸的目標(biāo)市場是喜歡咖啡外帶或配送上門的上班族和學(xué)生。）
6.不惜成本的進行營銷。
瑞幸的玩法有學(xué)小米的性價比，也有學(xué)滴滴、共享單車的玩法——燒錢搶市場。因此，盡管中國是星巴克增長最快、僅次于美國的第二大市場。
博圣軒投資顧問有限公司某分析師說，過去競爭促使星巴克把重點放在其更高端的精選咖啡品類上。這家美國連鎖企業(yè)最近開始打折，這讓她聯(lián)想到美國優(yōu)步公司與中國本土競爭對手滴滴出行之間的價格戰(zhàn)，滴滴后來將這家美國網(wǎng)約車巨頭趕出中國市場。
但在咖啡市場，這種模式真的能夠成功嗎？
在電商領(lǐng)域，將品味降一級、價格降一級，輔之以社交化營銷，藉此帶來瘋狂的訂單與用戶漲勢，拼多多已經(jīng)把這條路走通了。
瑞幸咖啡某種程度上可以說是星巴克的消費降級版——消費者買一杯咖啡可以省30%的價格，而通過APP分享補貼以社交裂變的方式傳播與營銷，并收集大量的客戶數(shù)據(jù)，但在中國的咖啡市場要成功，可能會面臨市場的特殊性。
首先需要認(rèn)識到，在中國市場，打車、叫外賣點餐是中國上班族的剛需，煙酒茶是中國人剛需，但喝咖啡不是，因此外賣咖啡市場雖然是外賣市場的一個小品類，但它不屬于剛需市場，是偶發(fā)式需求，瑞幸過去一年近9000萬杯的銷量其中有多少是屬于消費者的嘗鮮式買單尚不可知，但它的銷量能否持續(xù)性增長背后尚有疑問。
其次，星巴克的核心競爭力其實是品牌、空間與體驗，星巴克賣咖啡的背后，其實不僅僅是咖啡本身，而是其線下門店的社交、休閑與放松的空間體驗——幾個好友，一杯咖啡，養(yǎng)感情，談生意，在這里，服務(wù)與體驗是核心競爭力。
但這也是瑞幸這種追求快與速度的互聯(lián)網(wǎng)模式的短板，當(dāng)前瑞幸的門店經(jīng)營策略更像城市的門店駐點，通過全自動咖啡機以最節(jié)約時間的方式來滿足門店周邊客戶的外賣訂單，它無法在短時間內(nèi)形成一種文化調(diào)性與品牌高度。而星巴克的品牌在咖啡的高端屬性上已經(jīng)占領(lǐng)了消費者的認(rèn)知高地。
根據(jù)英國歐睿國際咨詢公司的數(shù)據(jù)，星巴克在中國34億美元的咖啡店市場占八成份額。而瑞幸與星巴克不同之處在于瑞幸其實是單純賣咖啡，但如果就單純賣咖啡而言，中國的飲食文化和生活習(xí)慣里缺少咖啡生存的土壤，當(dāng)然用戶習(xí)慣可以培養(yǎng)，但是它的風(fēng)險也顯而易見，尤其是對于瑞幸這種尚處于燒錢與大肆擴張門店的企業(yè)而言。
在2019年，星巴克必然會有更為強力的反擊。在過去一年，星巴克和阿里宣布一系列合作，開始做外賣咖啡，但瑞幸咖啡在外賣咖啡領(lǐng)域已經(jīng)搶占了用戶心智，從價格層面來看，星巴克并不占優(yōu)勢。
如前所說，星巴克的核心競爭力在于它的空間體驗——黃金的商業(yè)地段，豪華的店面與輕奢的空間體驗，稱為家庭和辦公室以外的“第三空間”。瑞幸是線上線下相結(jié)合的方式，但門店更多是滿足用戶的自提和外賣需求。
因此，從更注重價格的外賣咖啡而言，瑞幸更有競爭力，因此在外賣市場，星巴克很難動搖瑞幸的主導(dǎo)地位，星巴克也很難自降身價與瑞幸比拼性價比，這將極大影響到其門店的咖啡銷量。
同樣，在線下門店的體驗與服務(wù)方面，瑞幸短時間內(nèi)也做不過星巴克。從未來來看，瑞幸與星巴克均會各自在各自的城池領(lǐng)域拿下本該屬于它們的蛋糕，但在各自核心腹地，可能誰也干不掉誰。
但很顯然，瑞幸說自己要超過星巴克，其實是一種借勢營銷，是用星巴克來標(biāo)榜并抬升自己的知名度與品牌溢價，但目的其實是以此搶占雀巢、連咖啡等品牌的市場份額，這是一種聲東擊西的錯位攻擊策略。
瑞幸的隱患在于，它是被資本催大的，縱觀國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場以前期戰(zhàn)略性虧損搶占市場份額的閃電戰(zhàn)玩法來看，如果創(chuàng)業(yè)公司在它在大規(guī)模虧損占據(jù)一定市場份額之后，后期依然無法實現(xiàn)盈利，資本變臉往往也來的非?？?。
瑞幸的另一大隱患在于，它的性價比標(biāo)簽一旦形成，它后期可能就很難再向高端市場邁進，小米就是這種案例。但瑞幸當(dāng)前的市場策略打法其實是堅持三高標(biāo)準(zhǔn)：高性價比、高便利性、高質(zhì)量的咖啡。，但用戶只貼上了一種標(biāo)簽——便宜，這是消費類產(chǎn)品打補貼戰(zhàn)的隱患。
因此，瑞幸這種玩法的隱患是它的成本投入非常大，但品牌力提升非常慢，根據(jù)瑞幸披露的財務(wù)數(shù)據(jù)估算，在 2018 年，平均一杯瑞幸咖啡的成本可能高達(dá) 30 元，高于星巴克的 22.8 元。而這里的成本不只包含咖啡豆水奶糖杯，還包括人力、水電、租金、管理、營銷、設(shè)備折舊成本。
而資本是逐利的，此前有報告指出，2019年互聯(lián)網(wǎng)資本市場對盈利預(yù)期與變現(xiàn)的訴求比更為強烈。從互聯(lián)網(wǎng)咖啡市場的特點來看，如果在未來2~3年瑞幸依然在戰(zhàn)略性虧損，無法實現(xiàn)盈利，資本停止燒錢的可能性會非常大。
但伴隨門店數(shù)量擴張而來的，可能很難帶來同等的回報率。因為門店擴張受制于城市、地段與當(dāng)?shù)厥忻竦南M習(xí)慣與收入水平以及人口密度，在一線城市與二三線城市，在五環(huán)內(nèi)與五環(huán)外，同樣的門店的擴張帶來的回報與銷量是不對等。
這其實意味著，它的擴張速度越快，成本投入越大，它的銷量其實很難伴隨門店擴張形成梯度增長，過早把市場做到飽和，但不同地域、城市、地段的潛在消費者的數(shù)量與需求其實并沒有那么大。這帶來的會是什么？帶來的是虧損額度可能會持續(xù)擴大。
另外，是供應(yīng)鏈管理的難度變大。
談一個案例：曾經(jīng)韓國咖啡品牌“咖啡陪你”進入中國市場2年就靠快速擴張做到了市場第二名，不過因為供應(yīng)鏈管理等一系列問題，導(dǎo)致資金鏈與經(jīng)營層面難以跟進，與此同時，因為咖啡陪你給供應(yīng)商回款時間過長，供應(yīng)商停止供貨導(dǎo)致全國范圍內(nèi)物流中斷，而在2015年，因不斷累積的債務(wù)導(dǎo)致公司經(jīng)營難以持續(xù)，也在這一年，咖啡陪你被曝資金鏈斷裂，而咖啡陪你在華合資公司在2018年最終破產(chǎn)。
因此，當(dāng)規(guī)?；瘮U張與市場盈利沒有形成一種協(xié)同關(guān)聯(lián)性，資金鏈與現(xiàn)金流的穩(wěn)健就成了關(guān)鍵一環(huán)，它影響到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性，而這一環(huán)又受制于資本。
毋庸置疑，瑞幸的出現(xiàn)對于咖啡消費市場來說是一件好事，瑞幸與星巴克是兩種不同的模式，它會給星巴克帶來一定的緊迫感，讓星巴克重新審視自身在中國市場的擴張與服務(wù)，也能帶動咖啡市場的良性競爭，并因此擠壓了咖啡市場的水分與利潤。
但瑞幸這種模式，依賴資本砸錢開店，買設(shè)備，依賴資本補貼賣咖啡吸引客戶，它并沒有建立它自身的核心競爭力與護城河，一旦資金鏈斷裂，它面臨的風(fēng)險就非常大。需要知道的是，中國目前是星巴克最優(yōu)質(zhì)、盈利能力最強的市場，但這是在經(jīng)歷9年的巨額虧損后才取得的成績。
所以我們也能看到瑞幸 CMO 楊飛回應(yīng)媒體"是不是下一個ofo"表示，"虧損8億完全符合預(yù)期。但瑞幸需要清醒的看到的是，要在中國與星巴克搶占市場，未來可能還需要經(jīng)歷一段較長的時間的戰(zhàn)略性虧損來與星巴克以及國內(nèi)雀巢、連咖啡等品牌打市場消耗戰(zhàn)。
但是縱觀國內(nèi)資本市場一向追逐賺快錢、追求短時期回報率而快速套現(xiàn)的調(diào)性，資本可能等不了太長時間。之所以業(yè)內(nèi)有一種聲音認(rèn)為瑞幸可能會成為咖啡界的下一個ofo，就在于它的風(fēng)險在于，它的擴張速度完全受制于資金鏈的穩(wěn)定性。
以ofo為例，當(dāng)ofo不能給投資人提供持續(xù)增長與實現(xiàn)盈利的預(yù)期后，ofo就成了無人接盤的棄子，資本方的決絕與冷靜遠(yuǎn)超過往。
因此瑞幸的成功與否，或許取決于未來兩三年資本有多大的耐性以及資本變臉的速度，但從過去資本市場主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)案例來看，瑞幸的未來其實并不樂觀。
（來源：36氪）