眾所周知，國家已對醫(yī)聯(lián)體建設發(fā)布了《關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》，明確了醫(yī)聯(lián)體建設作為新興領域，一個重要環(huán)節(jié)是對醫(yī)聯(lián)體相關的業(yè)務模式、工作核查等方面有了可資借鑒的意見
眾所周知，國家已對醫(yī)聯(lián)體建設發(fā)布了《關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》，明確了醫(yī)聯(lián)體建設作為新興領域，一個重要環(huán)節(jié)是對醫(yī)聯(lián)體相關的業(yè)務模式、工作核查等方面有了可資借鑒的意見，但這都需要花費大量的時間和精力，歷時時間也比較久。
現(xiàn)今醫(yī)聯(lián)體市場的規(guī)模在不斷擴展，按理說醫(yī)療服務產品的滲透也將隨時代的改變而加深，基于醫(yī)聯(lián)體內涵與外延式并重發(fā)展的考量，改善醫(yī)院的業(yè)務結構，基于市場環(huán)境、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、交易成本及風險控制等因素的考慮，產生1+1>2的協(xié)同效應。但事實并非如此。
現(xiàn)今醫(yī)聯(lián)體發(fā)展事實，依然是“抄了近路”的傳統(tǒng)醫(yī)療輔助手段，提供的服務并沒有促進醫(yī)院高效的資源整合，涉及方面越來越相似。目前尚未有醫(yī)聯(lián)體業(yè)務能為基層醫(yī)院帶來穩(wěn)定的業(yè)務流水，基本都停留在業(yè)務研究上。
顯而易見，評價醫(yī)聯(lián)體一個重要標準就是醫(yī)療服務運營效益是否得以提升，首先要看到醫(yī)聯(lián)體是不是有一些落實，推進醫(yī)院的速度，產品在醫(yī)院的一些反饋，形成點的擴散，然后再形成點的組集有沒有落實下來，這可能是現(xiàn)階段一個比較重要的點。
其次，確保給基層醫(yī)院提供相關匹配的對接服務，能否安全可控、程序合法。但用什么樣的標準和規(guī)范仍在討論當中。那么，公立三甲醫(yī)院作為醫(yī)聯(lián)體戰(zhàn)略巨頭，也是市場大賽道的壟斷者，實際醫(yī)聯(lián)體落地見成效則都是需要時間和市場證明的。
事實上，“生態(tài)”是現(xiàn)今被提及次數(shù)最多的一個詞語。對于醫(yī)聯(lián)體而言，服務是核心，技術是支撐。而多數(shù)醫(yī)聯(lián)體并不清楚自身所處的市場格局該是個什么樣，只是體現(xiàn)在入場時間和形式上。
按理說，醫(yī)聯(lián)體是一個充滿潛力的資源池，具有一核兩圈屬性：以技術為核心產業(yè)化，以及品牌加工圈和孵化圈。大醫(yī)院的優(yōu)勢是面鋪得開，小醫(yī)院會在某幾件事情上做的比較精。都是處在某一個細分領域上一個起跑線。
更重要的問題是，怎么去權衡醫(yī)聯(lián)體建設速度和質量之間的關系？醫(yī)聯(lián)體最終會形成怎樣的行業(yè)生態(tài)？其實在效果和質量上需要一個長線的發(fā)展，醫(yī)聯(lián)體可以共同探討如何提升質量，而不是共同探討醫(yī)聯(lián)體怎么做分工上都不是特別清楚。
所謂分工既注重頂層設計的整體性，還要注重開放包容的延展性，而其中最重要的一點，就是服務至上的持續(xù)性，這主要體現(xiàn)在于如何運用現(xiàn)有資源跟實力，去持續(xù)接入到基層醫(yī)院發(fā)展的方方面面。方方面面是根據(jù)不同醫(yī)院的服務特點提煉出方法論，并對產品進行訂制化的模板改造。
譬如說，醫(yī)聯(lián)體自身業(yè)務與合作伙伴之間的職責劃分，要有明確的規(guī)劃，怎樣以技術資源的形式幫助體系內合作伙伴成長、內部進行更有效率地資源整合，并將進一步完善醫(yī)院服務團隊，激發(fā)醫(yī)院服務市場形成產業(yè)閉環(huán)。即從高到低四個層次的思考框架：①分析市場格局→②中長期學科建設策略→③單科室業(yè)務策略→④操作層面策略。這是所有醫(yī)聯(lián)體實至名歸的操盤手每一步都恰好踩在點上的目標。
如今醫(yī)聯(lián)體熱度非常高，已經進入了關鍵階段，醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展也進入了深水區(qū)，醫(yī)聯(lián)體到底能夠解決什么樣的問題？產品聚焦到什么領域？上下游醫(yī)院怎么緊密結合？產品怎么解決臨床實際問題？其實還有一系列探討未來每家醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展方向有什么不同？做這些數(shù)據(jù)標準化、結構化，又和臨床醫(yī)生價值捆綁的足夠好。
醫(yī)療效率提升是一個國家命題，只不過在具體的策略上沒辦法一蹴而就，需要不斷迭代。在三甲醫(yī)院想要打造的醫(yī)聯(lián)體平臺生態(tài)中，至今還沒有特別明確和成熟的思路，還在摸索。這段目前看不到終點的路，卻將成為醫(yī)聯(lián)體構筑起來的壁壘。
醫(yī)聯(lián)體篳路藍縷。醫(yī)聯(lián)體不僅是新技術問題，也不僅是新醫(yī)療問題，更不僅是新的商業(yè)模式和新的商業(yè)機會的問題，它甚至對傳統(tǒng)的的醫(yī)療服務理念都帶來了沖擊，是涉及醫(yī)療方方面面的重大變革，因為它的復雜性帶來了商業(yè)模式如何建立，怎樣實現(xiàn)臨床流程整合，?？萍膊〉恼w解決方案在診前、診中、診后整個就診流程中的效率提升，獲得階段性成果有更多作為的難題。
如何進行基層醫(yī)院成長空間資源有效整合對于醫(yī)聯(lián)體來說也是一個挑戰(zhàn)。在商業(yè)模式尚不清晰境況中，制定出行業(yè)游戲規(guī)則可能更為關鍵。商業(yè)模式一定是政府層面、醫(yī)院層面共同去推動協(xié)調的。如果仍然以資源一體化來理解醫(yī)聯(lián)體、發(fā)展醫(yī)聯(lián)體，都會陷入誤區(qū)。
誤區(qū)致使醫(yī)聯(lián)體缺乏創(chuàng)新，同質化嚴重無法突破自身的天花板，用戶體驗極差，導致用戶粘性大幅降低；加之運營方式單一，宣傳渠道狹窄，續(xù)航力明顯不足，發(fā)展疲態(tài)明顯。解決不了核心問題，所得到的收益可想而知。
通俗講，醫(yī)聯(lián)體這個市場規(guī)模業(yè)務量究竟有多大？同樣是提供服務的平臺，衛(wèi)生院平臺和社區(qū)平臺，自然業(yè)務大小不同。這個問題很大程度上要看醫(yī)聯(lián)體為基層平臺創(chuàng)造了多大價值，是切入醫(yī)院一個科室環(huán)節(jié)，還是創(chuàng)造新的市場？
這些多細化的場景，醫(yī)聯(lián)體不是踏踏實實把產品做好，把技術做好，而是在一系列“打臉言論”宣傳上吹得太過了。更重要的是，很多醫(yī)療用戶并沒有在線上消費的習慣，因此，流量轉化率低是醫(yī)聯(lián)體業(yè)務開展的首個難點，并沒有完成很好的融合。
從通常思維邏輯來看，市場賽道的不同的階段，醫(yī)院對醫(yī)聯(lián)體能力的看重是不一樣的。醫(yī)聯(lián)體看重的是賽道長度（市場達到相對穩(wěn)態(tài)的速度）、寬度（市場格局）和高度（資源，天花板）。打透行業(yè)需要數(shù)年甚至10年之久，是個小火慢燉的過程。
這其中，醫(yī)聯(lián)體的滲透率和滲透率增長的速度是很關鍵的指標。有的醫(yī)院天花板不高，比如單純以縣域醫(yī)療市場來說，這個市場的規(guī)?？隙ú粫菐浊|的市場，而且也可以在資本的驅動下迅速達到相對的滲透與飽和。
（來源：健康界）
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